בואו נשים את האמת על השולחן כבר בשורה הראשונה: היכולת שלכם לנסח כתב תביעה מבריק, לפרק התנגדויות בחקירה נגדית או למצוא תקדים משפטי נדיר – לא מעידה דבר וחצי דבר על היכולת שלכם לנהל עסק.

עורכי דין מצוינים מוצאים את עצמם במבוי סתום. ארגז הכלים שקיבלו בפקולטה למשפטים מלא בידע על דיני חוזים, עונשין ואתיקה, אך הוא חסר לחלוטין את הכלים הנדרשים כדי לנהל משרד רווחי בעולם האמיתי. באף קורס חובה לא לימדו אותם איך מתמחרים שעת עבודה כך שתהיה רווחית באמת, איך מנהלים תזרים מזומנים תחת שוטף פלוס, או איך מניעים צוות מזכירות ומתמחים מבלי להישחק.

הפער הזה – בין המצוינות המקצועית-משפטית לבין הניהול העסקי השוטף – הוא לא "תקלה", אלא מצב נתון וכמעט בלתי נמנע. הקמת משרד עורכי דין או ניהול פירמה קיימת דורשים סט כישורים שונה לחלוטין מזה שנדרש כדי לזכות בתיק. הבעיה מתחילה כאשר עורכי דין מנסים לפצות על החוסר בידע ניהולי באמצעות "עוד מאותו הדבר" – עבודה קשה יותר ושעות ארוכות יותר בתיקים משפטיים, מתוך תקווה שהצד העסקי יסתדר מעצמו. השיפור לא קורה מעצמו ולכן בדיוק נכנס לתמונה הצורך בייעוץ עסקי מתקדם. לא כזה שבא ללמד אתכם להיות עורכי דין טובים יותר – את זה אתם כבר יודעים לעשות – אלא כזה שבא להפוך את המשרד שלכם מחברה של "מומחים למשפט" לעסק רווחי, יציב ומנוהל היטב.

במאמר זה נצלול לעומק הייעוץ העסקי הייעודי לעורכי דין, נבין באילו צמתים הוא קריטי, וכיצד ניתן לגשר על הפער שבין עורך דין דגול למנכ"ל מצליח.

הממשק שבין משפט לעסקים

לאחר שהבנו את הפער המובנה בהכשרה המשפטית ובהתפתחות הטבעית של עורך דין בישראל- תחילת דרך כשכיר מתמחה, נשאלת השאלה הפרקטית: מתי הפער הזה הופך לבעיה אקוטית, וכיצד ייעוץ עסקי ייעודי לעורכי דין (בשונה מייעוץ עסקי לעסקים אחרים) נכנס לתמונה?

הניסיון מלמד שישנם צמתים ספציפיים בחייו של משרד עורכי דין שבהם התערבות חיצונית היא לא רק המלצה, אלא צורך קיומי.

פרק א': הצמתים הקריטיים – מתי עורך דין חייב לחבוש את כובע המנכ"ל?

חייו של משרד עורכי דין נעים על ציר התפתחות. בכל שלב בציר הזה, האתגרים משתנים, אך המכנה המשותף נשאר זהה: הצורך בקבלת החלטות עסקיות קרות, לעיתים במנותק מהשיקול המשפטי.

1. הלם המעבר: משכיר לעצמאי

הרגע שבו עורך דין מוכשר מחליט לעזוב משרד גדול ולפתוח "בוטיק" משלו הוא רגע מכונן. לרוב, יש לו את הידע המקצועי, אבל אין לו מושג כיצד בונים תכנית עסקית ומביאים מספיק לקוחות בשביל לקיים עסק בר קיימא. הטעות הנפוצה ביותר בשלב זה היא תמחור חסר ("אני אקח פחות כדי להשיג לקוחות") שמוביל למיתוג נמוך ולחנק תזרימי עתידי. ייעוץ עסקי בשלב זה עוסק ביסודות: הגדרת קהל היעד, בניית מיתוג שמשדר יוקרה (ולא "זול"), ותמחור שמשקף את הערך האמיתי ולא את הפחד של ההתחלה.

2. מלכודת תקרת הזכוכית (שלב הצמיחה)

המשרד קיים כבר כמה שנים, יש לקוחות, יש עבודה – אפילו המון עבודה. אבל בסוף השנה, עורך הדין מגלה שהוא עובד הרבה יותר קשה, אך הרווח נשאר זהה (או נשחק). זהו שלב קלאסי של "תקיעות". הבעיה כאן היא לרוב חוסר יעילות תפעולית או עבודה עם הלקוחות הלא נכונים. יועץ עסקי נכנס כדי לבצע תהליך של ניפוי ומיקוד: לזהות את התיקים הלא רווחיים, להיפרד מהם באלגנטיות (או למסגר אותם בקונטקסט המתאים), לייעל תהליכי עבודה ולשבור את המשוואה שבה הכנסה שווה רק לשעות עבודה של השותף.

3. הדרמה של השותפות: מיזוגים ופיצולים

באופן אירוני, עורכי דין שיודעים לנהל משא ומתן קשוח עבור לקוחותיהם, מתקשים לעשות זאת עבור עצמם מול שותפים פוטנציאליים או קיימים. כשמדובר במיזוג משרדים או בפירוק שותפות, הרגש והאגו משחקים תפקיד הרסני. כאן נדרש "ניהול מו"מ עסקי" נטו. היועץ העסקי משמש כגורם אובייקטיבי שמנטרל את המוקשים הרגשיים, בונה מנגנוני חלוקת רווחים הוגנים ומבטיח שההסכם העסקי יחזיק מעמד גם ברגעי משבר.

4. "כיבוי שריפות": המשבר הניהולי והפיננסי

זהו המצב שאליו אנו שואפים לא להגיע, אך הוא נפוץ מאוד. לרוב, הלחץ בתזרים המזומנים הוא רק קצה הקרחון, כשמתחת לפני השטח מסתתרת אנרכיה ניהולית. המשבר מתאפיין ב"דלת מסתובבת" של עובדים ובאווירה של כאוס:

• טעויות קריטיות בגיוס: גיוס עובדים (מזכירות, מתמחים או עו"ד שכירים) מתוך לחץ ("צריך מישהו דחוף לאתמול"), ללא סינון מקצועי וללא התאמה לתרבות המשרד. התוצאה היא עובדים לא מוכשרים שגורמים יותר נזק מתועלת.
• היעדר הגדרת תפקידים (SOP): כשלא ברור מי אחראי על הגבייה, מי על תיוק המסמכים ומי על הקשר עם הלקוח, נופלים דברים בין הכיסאות. עורך הדין מוצא את עצמו עוסק במיקרו-ניהול ובתיקון טעויות של אחרים במקום לעבוד בתיקים רווחיים.
• חוסר בהכשרה וחפיפה: הציפייה שעובד חדש "יקלוט את העבודה לבד" היא מתכון לכישלון. ללא תהליך הכשרה סדור, העובדים מתוסכלים והתפוקה שלהם נמוכה.

בשלב הזה, הייעוץ העסקי לא נועד 'להחליף' אתכם או לנהל את המשרד במקומכם, אלא בדיוק להיפך – להחזיר את השליטה לידיים שלכם. היועץ נכנס לתמונה כגורם מקצועי ואובייקטיבי שמנטרל את רעשי הרקע: הוא מסייע לכם למפות את המבנה הארגוני הנכון, לבנות נהלי עבודה ברורים ולהכניס שקט תפעולי למערכת. המטרה היא אחת: ליצור מנגנון שעובד בצורה חלקה, כך שתוכלו להפסיק להתעסק במיקרו-ניהול ולחזור להוביל את הפירמה מלמעלה, בראש שקט."

פרק ב': לא "סתם עסק" – המאפיינים הייחודיים של ייעוץ עסקי למשרדי עו"ד

חשוב להבין: משרד עורכי דין אינו חנות נעליים וגם לא חברת הייטק. מי שמנסה להחיל עקרונות ניהול גנריים על פירמה משפטית, צפוי להיכשל. ייעוץ עסקי מתקדם לעורכי דין חייב לקחת בחשבון את המאפיינים הייחודיים של הגילדה:

1. הרגישות האתית והרגולטורית

עסק רגיל יכול לעשות מבצעי "1+1" או טלמרקטינג אגרסיבי. משרד עורכי דין כפוף לכללי אתיקה נוקשים, לחיסיון עו"ד-לקוח ולתדמית של מכובדות. יועץ עסקי שאינו מבין את עולם המשפט לחלוטין עלול להציע הצעות שיווקיות שיסכנו את הרישיון של הלקוח שלו. החוכמה היא לדעת איך לשווק ולצמוח בתוך הגבולות הללו, ולמנף את המוניטין המקצועי ככלי העסקי החזק ביותר.

2. ניהול "הון אנושי" אינטליגנטי

במשרד עורכי דין, "מכונות הייצור" הן בני אדם אינטליגנטים, דעתניים ולעיתים שחוקים. ניהול של עורכי דין שכירים ומתמחים דורש אינטליגנציה רגשית גבוהה. הגישה של "תעשה מה שאני אומר כי אני הבוס" לא עובדת על דור ה-Y וה-Z במשפטים. הייעוץ מתמקד ביצירת מסלולי קידום, תמריצים שאינם רק כספיים (כמו מנטורינג ואופק לשותפות), ומניעת שחיקה, כדי לשמר את הידע בתוך המשרד.

3. המהפכה בתמחור: מעבר לשעות עבודה (Value Pricing)

המודל הישן של "שעות חיוב" (Billable Hours) הולך ונעלם, או לפחות משנה את פניו. לקוחות דורשים ודאות. ייעוץ עסקי מתקדם מלמד את עורכי הדין לעבור לשיטות תמחור חכמות:

• ריטיינרים רווחיים: איך לוודא שהלקוח בריטיינר לא "שותה" את כל זמנו של המשרד בהפסד.
• תמחור מבוסס ערך (Value Pricing): הגבייה אינה לפי כמה זמן עבדת, אלא לפי כמה כסף חסכת או הרווחת ללקוח.
• אחוזי הצלחה מדורגים: יצירת מנגנונים שמגדרים את הסיכון של המשרד ומגדילים את הרווח במקרה של הצלחה פנומנלית.

ההבנה העמוקה של המנגנונים הללו היא מה שמבדיל בין משרד שרק "מתפרנס", למשרד שבונה הון ועוצמה עסקית.

פיתוח עסקי לעורכי דין

רבים טועים לחשוב שפיתוח עסקי הוא שם נרדף לשיווק (שיווק דיגיטלי אורגני או ממומן למשל), אך מדובר בשתי דיסציפלינות שונות. בעוד ששיווק נועד להביא "לידים" (פניות) דרך חשיפה ופרסום, פיתוח עסקי (Business Development) עוסק בבניית מערכות יחסים אסטרטגיות, יצירת שיתופי פעולה ומציאת אפיקי הכנסה חדשים על בסיס הנכסים הקיימים של המשרד.

מה זה אומר בפועל עבור עורך דין?

פיתוח עסקי הוא המעבר מגישה פסיבית ("מחכים שהטלפון יצלצל") לגישה אקטיבית של ציד הזדמנויות:

יצירת "מפני עבודה" (Referrals): לא עוד הסתמכות על המלצות אקראיות, אלא בניית בריתות אסטרטגיות עם רואי חשבון, יועצי מס, סוכני ביטוח או משרדי עו"ד מתחומים משלימים (למשל: עו"ד משפחה שיוצר שת"פ קבוע עם עו"ד נדל"ן לצורך מכירת דירות בגלל גירושין).

מיצוי הפוטנציאל מלקוחות קיימים (Cross-selling): משרד שמייצג חברה בתיק ליטיגציה, יכול וצריך להציע לה גם ייעוץ בדיני עבודה או קניין רוחני. פיתוח עסקי מלמד איך לזהות את הצורך הזה ולמכור אותו נכון.

פתיחת נישות חדשות: זיהוי מגמות בשוק (כמו רגולציה חדשה ב-AI או נדל"ן בחו"ל) והתאמת המשרד לתת-התמחות רווחית לפני המתחרים.

איפה זה פוגש את הפירמה באבולוציה שלה?

פיתוח עסקי הוא בדרך כלל השלב הבא אחרי שלב "ההישרדות" וההתבססות הראשונית.

בשלב ההקמה: עוסקים בלהביא כל תיק אפשרי כדי לשרוד.

בשלב הפיתוח העסקי: המשרד כבר יציב, יש תזרים, וכעת המטרה היא צמיחה חכמה (Scale). זהו השלב שבו המשרד רוצה להפסיק לרדוף אחרי כל לקוח קטן, ולהתחיל לבנות "מערכת" שמזרימה עבודה איכותית באופן שוטף. ייעוץ עסקי בשלב הזה מתמקד במינוף הקשרים והמוניטין שנצברו כדי להזניק את המשרד לליגה של הגדולים.

דוקטור מנשה רוזנפלד- היועץ העסקי של עורכי הדין בישראל

נתונים של חברות המידע העסקי (כמו CofaceBDI) מצביעים בעקביות על כך שכ-20% ממשרדי עורכי הדין נמצאים ברמת סיכון גבוהה או בקשיים תזרימיים. אבל הנתון הכואב באמת הוא 'הסגירה השקטה': בכל שנה, מאות עורכי דין עצמאיים סוגרים את הדלת, לא בגלל שהם לא משפטנים טובים, אלא בגלל שהם לא הצליחו לפצח את השיטה העסקית. הם חוזרים להיות שכירים עם תחושת החמצה, רק כי לא היו להם הכלים הניהוליים לשרוד בג'ונגל הצפוף של השוק הישראלי.

אם הגעתם עד לכאן, אתם כנראה מבינים שהפער בין היכולת המשפטית שלכם לבין התוצאות העסקיות בחשבון הבנק הוא לא גזירת גורל. כדי לגשר על הפער הזה, אתם לא צריכים עוד "יועץ" שיכתוב לכם סיסמאות יפות, אלא איש שטח מנוסה שמדבר את השפה של המגזר העסקי והמשפטי כאחד.

ד"ר מנשה רוזנפלד הוא דמות יוצאת דופן בנוף הייעוץ העסקי בישראל. עם למעלה מ-40 שנות ניסיון, ד"ר רוזנפלד לא מגיע רק מהאקדמיה (כבעל PhD במנהל עסקים), אלא מהשטח הבוער: הוא כיהן כמנכ"ל של חברות ייצור וסחר בינלאומיות, שימש כיו"ר חברות נדל"ן ומחזיק בתפקידים ציבוריים בכירים (ביניהם קונסול כבוד של אל-סלבדור וסגן נשיא לשכת היועצים העסקיים בישראל).

הניסיון העצום הזה, המשלב ראייה אסטרטגית רחבה עם הבנה פרקטית של "הבראת עסקים", מאפשר לד"ר רוזנפלד לזהות תוך זמן קצר את החסמים במשרד עורכי הדין שלכם ולהפוך אותם למנועי צמיחה.

אל תחכו למשבר הבא או לשחיקה שתכניע אתכם. קחו את השליטה על המשרד שלכם עוד היום.

לתיאום פגישת אבחון דיסקרטית ולבניית אסטרטגיה מנצחת לפירמה, אתם מוזמנים ליצור קשר ישיר עם ד"ר רוזנפלד בנייד: 054-5484444

אין זירה עסקית מורכבת, נפיצה וטעונה יותר מזו של עסק משפחתי. בניגוד לכל מודל עסקי "סטרילי", כאן הגבולות מטושטשים כמעט בהגדרה; ההיררכיה הניהולית מתנגשת חזיתית עם ההיררכיה המשפחתית, ומשקעי העבר מתערבבים בדו"חות הרווח וההפסד. המצוקה האמיתית בניהול עסק משפחתי אינה נובעת רק מאתגרי שוק או תחרות, אלא מהמטען הרגשי הכבד שכל בן משפחה מביא עמו בבוקר לעבודה: הציפייה להכרה מהאב המייסד, המתח הסמוי בין האחים, ותחושת המחויבות הטוטאלית שלעיתים חונקת כל חלקה טובה של חיים אישיים. זהו "סיר לחץ" ייחודי שבו כל החלטה מקצועית עלולה להתפרש כפגיעה אישית, וכל ביקורת עניינית הופכת בן-רגע למשבר בארוחת השישי.

דברי הימים של המשק הישראלי רצופים ב"מצבות" של אלפי עסקים – לעיתים אימפריות של ממש – שקרסו ברעש גדול. הטרגדיה היא שמרביתם לא נפלו בגלל העדר לקוחות, שיווק גרוע או מתחרים אגרסיביים, אלא התפוררו מבפנים אך ורק בגלל סכסוכים משפחתיים שלא ידעו פתרון.

אל תוך המארג העדין והשברירי הזה נכנס היועץ העסקי, ונדרש למלא תפקיד שהוא הרבה מעבר לניתוח פיננסי או ארגוני גרידא. האתגר הגדול של היועץ בעסק משפחתי הוא היכולת להחזיק בשני קצוות החבל בו-זמנית: מצד אחד, עליו להביא את "התמונה החיצונית" – אותו מבט אובייקטיבי, נקי וחד שחברי המשפחה אינם מסוגלים לראות מתוך הסבך הרגשי בו הם חיים. מצד שני, עליו להיות בעל אינטליגנציה רגשית נדירה, ולדעת "לשחות" בזהירות וברגישות בין הזרמים התת-קרקעיים של המשפחה. זוהי אמנות של הליכה בין הטיפות – היכולת לנטרל מוקשים רגשיים, לגשר על פערים בין-דוריים ולבנות אמון עם כל הצדדים, מבלי להיתפס כמי ש"לוקח צד". רק שילוב מדויק בין האמת המקצועית הקרה לבין הבנה פסיכולוגית עמוקה של הדינמיקה המשפחתית, יאפשר להוביל את העסק לחוף מבטחים.

ייעוץ לעסק משפחתי- כשכובע המנכ"ל/ נשיא וכובע ראש המשפחה מתבלבלים

הבעיה השורשית בעסק משפחתי אינה נעוצה בכישרון של בני המשפחה או ברצון הטוב שלהם, אלא בטשטוש הגבולות המובנה. ברוב העסקים, ישנו שער כניסה שדרכו משאירים את החיים האישיים בחוץ; בעסק המשפחתי, החיים האישיים הם חומר הגלם של העסק. המורכבות הזו באה לידי ביטוי בארבעה מוקדים עיקריים שמשתקים את היכולת הניהולית:

• מלכודת ה"שוויון" מול התגמול: אחד המוקשים הנפיצים ביותר הוא הפער בין הרצון ההורי להעניק שוויון מוחלט לכל הילדים, לבין הצורך העסקי לתגמל לפי תפוקה וכישורים. המצב הקלאסי והכואב: אח אחד משקיע את נשמתו, מגיע ראשון ויוצא אחרון, ואילו האח השני מגיע בצהריים ורואה בעסק "כספומט". כשהשכר של שניהם זהה "למען שלום בית", נוצר מרמור רעיל שהורס את המוטיבציה של הצד היצרני ומעודד בינוניות אצל הצד השני.
• קושי בביקורת ופיטורים (חסינות משפחתית): בעסק רגיל, עובד שלא מספק את הסחורה מקבל משוב, אזהרה, ואם צריך – מפוטר. בעסק משפחתי, איך מנכ"ל יכול לפטר את בתו או את אחיינו מבלי להכריז מלחמה על המשפחה המורחבת? היררכיה עסקית דורשת קבלת מרות, אך היררכיה משפחתית מבוססת על אהבה ללא תנאי. ההתנגשות הזו גורמת לכך שבעלי עסקים רבים מעדיפים "לבלוע צפרדעים", להעסיק בני משפחה לא מתאימים בתפקידי מפתח, ולשלם על כך מחיר יקר בשורת הרווח, רק כדי להימנע מהפיצוץ הבלתי נמנע.
• זליגת סכסוכים אישיים לחדר הישיבות: כאשר יש "מטען" רגשי בין בני משפחה הוא לא נעלם בכניסה למשרד. החלטות עסקיות טהורות – כמו השקעה בציוד חדש או כניסה לשוק חדש – נצבעות פתאום בגוונים של מאבקי כוח ישנים. התנגדות של סמנכ"ל (שהוא כמובן בן משפחה) להחלטת המנכ"ל (כמובן בן משפחה) עלולה לנבוע לא משיקול מקצועי, אלא מצורך פסיכולוגי "להראות לו", או מתסכולים שנסחבים עוד מילדותם בבית ההורים.
• היעדר פורמליות ונהלים: היתרון של עסק משפחתי הוא הגמישות והאינטימיות, אך החיסרון הוא הנטייה לנהל דברים בשיחות מסדרון או בארוחות שישי, ללא תיעוד וללא תהליך סדור. הכל מבוסס על "הבנות בעל פה" ועל אמון. הבעיה מתחילה כשההבנות האלו מתנפצות מול המציאות, ואז מתגלה שכל צד פירש את הדברים אחרת לגמרי. ללא הגדרות תפקיד ברורות ("מי כפוף למי?"), העסק מתנהל בכאוס ניהולי שבו כולם אחראים על הכל – ואף אחד לא אחראי על כלום.

האתגר הבין-דורי: "להעביר את השרביט בלי להפיל את הממלכה"

אם ניהול עסק משפחתי הוא מורכב, הרי שמכירת העסק או תהליך המעבר הבין-דורי הוא "עמק הבכא" שבו עסקים רבים מוצאים את סופם. הסטטיסטיקה העולמית אכזרית וידועה: אחוז זעום מהעסקים המשפחתיים שורד את המעבר לדור השלישי. הסיבה לכך כמעט אף פעם אינה פיננסית, אלא פסיכולוגית לחלוטין. זהו המפגש הטעון שבו הצורך של המייסד בשליטה מתנגש חזיתית עם הצורך של היורש בעצמאות.

מצד אחד עומד "דור המייסדים". עבור האב או האם שבנו את העסק בעשר אצבעות, החברה אינה רק מקור פרנסה – היא הזהות שלהם, היא הבייבי שלהם, היא מפעל חייהם. המחשבה על "לשחרר" מעוררת חרדה קיומית עמוקה: "מי אני אהיה בלי העסק?", "האם הם ידעו לשמור על מה שבניתי?", "האם העסק ישרוד בלעדיי?". הפחד הזה מתרגם את עצמו לעיתים קרובות למיקרו-ניהול חונק, לביקורת בלתי פוסקת על הדור הצעיר, ולסירוב עיקש לפנות את כיסא המנכ"ל, גם כשהגיל והבריאות מאותתים אחרת. המייסד לא עושה זאת מתוך רוע, אלא מתוך דאגה עמוקה וקושי אמיתי להיפרד.

מהצד השני עומד "דור ההמשך". הבנים והבנות, שלעיתים מגיעים מצוידים בתארים אקדמיים וברוח חדשנית, מוצאים את עצמם כלואים תחת "תקרת זכוכית משפחתית". לא משנה בני כמה הם, וכמה הצלחות הם צברו בחוץ – בתוך המשרד הם תמיד נשארים "הילדים". הם רוצים להכניס טכנולוגיות חדשות, לפרוץ לשווקים בינלאומיים ולרענן תהליכים מיושנים, אך נתקלים שוב ושוב בחומה של "ככה עשינו את זה ב-30 השנה האחרונות". התסכול מצטבר כשהם מרגישים שהאחריות מוטלת על כתפיהם, אך הסמכות נשארת נעולה בכספת של ההורים.

הקונפליקט הזה הוא כמעט בלתי נמנע. המייסד רואה בחדשנות סיכון וזלזול במסורת; היורש רואה בשמרנות קיפאון וסכנת התנוונות. ללא יד מכוונת, המתח הזה הופך למאבק כוחות שבו שני הצדדים מפסידים: המייסד מרגיש נדחק ובלתי מוערך, והיורש מרגיש מסורס וחסר אונים. ייעוץ לעסקים משפחתיים הופך מורכב ביותר בסיטואציית "העברת המקל", החוכמה בייעוץ לעסק משפחתי בשלב זה היא לא רק להעביר את המניות, אלא להעביר את המנהיגות. זהו תהליך עדין של בניית גשר, שבו המייסד לומד להפוך מ"מנהל" ל"מנטור", והדור הבא לומד לכבד את העבר תוך כדי שהוא בונה את העתיד.

עבודת היועץ: להפוך מוקשים לגשרים – המתודולוגיה והביצוע

כאן בדיוק נכנס לתמונה היועץ המומחה לעסקים משפחתיים. בניגוד לייעוץ ארגוני רגיל, העבודה כאן דורשת סט כישורים כפול: יכולת ניתוח עסקית קרה ("הראש"), לצד אינטליגנציה רגשית נדירה ויכולת "לשחות" בתוך הזרמים התת-קרקעיים של המשפחה ("הלב"). היועץ הוא הגורם היחיד בחדר שאין לו היסטוריה של משקעים עם המשתתפים, ולכן הוא היחיד שמסוגל להציג את "התמונה החיצונית" – האמת האובייקטיבית שחברי המשפחה עיוורים אליה.

תהליך הליווי אינו "שיחות נפש" גרידא, אלא תהליך מובנה, שיטתי ומדויק הכולל מספר אבני יסוד קריטיות:

• "היגיינה ארגונית" והגדרות תפקיד ברורות: השלב הראשון בייעוץ הוא עשיית סדר בכאוס. אנחנו משרטטים קו גבול ברור: בתוך העסק אין "אבא" ו"ילד", יש "מנכ"ל" ו"סמנכ"ל". תהליך הייעוץ מגדיר במדויק תחומי אחריות וסמכויות. מי מדווח למי? על מה כל אחד אחראי? המטרה היא למנוע מצב שבו בן משפחה "דורס" סמכויות של בן משפחה אחר רק מתוקף מעמדו המשפחתי. ההגדרה הזו מנטרלת מתחים רבים ומחזירה את השיח לפסים מקצועיים.
• מנגנוני קבלת החלטות: הפרדת רשויות: אחד הכלים החשובים ביותר הוא יצירת פורומים נפרדים. אנו מקימים "מועצת משפחה" לדיון בנושאים הקשורים לנכסי המשפחה ולערכים, ובנפרד – "דירקטוריון" או הנהלה עסקית לדיון באסטרטגיה ורווחים. ההפרדה הזו מבטיחה שהחלטות על רכישת מכונה חדשה לא יתקבלו בארוחת שישי, ושסכסוך על הירושה לא יתנהל בישיבת שיווק.
• ניסוח "האמנה המשפחתית" (החוקה): כדי למנוע חיכוכים בעתיד, אנו בונים יחד מסמך משפטי-הסכמי המכונה "אמנה משפחתית". מסמך זה קובע את "כללי המשחק" מראש, כשהרוחות רגועות. למשל: מהם תנאי הסף לכניסת בני משפחה לעסק? (האם כל נכד זכאי לעבודה, או שנדרש תואר וניסיון חיצוני?), כיצד מתמחרים שכר של בני משפחה? וכיצד מיישבים מחלוקות? האמנה יוצרת וודאות ומחליפה את הניחושים בכללים ברורים.
• מקרים ותגובות – תרחישי קיצון ("Cases and Reactions"): עסק משפחתי חייב להיות מוכן לכל תרחיש, גם הקשה ביותר. כחלק מהייעוץ, אנחנו מדמים סיטואציות וקובעים מנגנוני תגובה מוסכמים מראש. מה קורה אם אחד האחים רוצה למכור את חלקו ולצאת מהעסק? איך קובעים את שווי המניות שלו מבלי לפרק את החברה? מה קורה במקרה של גירושין של אחד השותפים או חלילה מוות פתאומי? העיסוק המוקדם בשאלות אלו מנטרל את "הפצצות המתקתקות" לפני שהן מתפוצצות.
• היועץ כ"בולם זעזועים": מעבר למנגנונים הטכניים, תפקיד היועץ הוא לדעת לגשר. היועץ נמצא שם כדי "לספוג את האש" ברגעים הטעונים, לתרגם את השפה של האב לשפה של הבן (ולהפך), ולייצר מרחב מוגן שבו ניתן לומר דברים קשים מבלי לשבור את הכלים. היכולת לנווט ברגישות בין הכבוד של המייסדים לבין הרצונות של הדור הצעיר היא לעיתים קרובות ההבדל בין פיצוץ לפריצת דרך.

תהליך זה מעביר את המשפחה ממצב של תגובה רגשית וכיבוי שריפות, למצב של ניהול יוזם ומתוכנן, המאפשר לעסק ולמשפחה לשגשג במקביל.

ייעוץ עסקי לעסקים משפחתיים- דר' מנשה רוזנפלד

הבחירה בין הצלחה עסקית לבין שלום בית אינה גזירת גורל. אפשר לקיים עסק רווחי וצומח, ועדיין ליהנות מארוחות שישי רגועות ומלאות צחוק – אך הדבר דורש אומץ להכניס גורם מקצועי שיעשה סדר.

דר' מנשה רוזנפלד מביא לשולחן הייעוץ פרספקטיבה נדירה, הנשענת על למעלה מ-40 שנות ניסיון בלב העשייה של המשק הישראלי. "כמי שחי ונושם את העולם העסקי בארבעת העשורים האחרונים, ראיתי כבר הכל: את המשברים, את הפריצות, ובעיקר את הדינמיקות האנושיות המורכבות ביותר. הניסיון העשיר הזה מאפשר לי להציע פתרונות יצירתיים שיועצים צעירים יותר אולי יחמיצו"

לעיתים, הפתרון הנכון ביותר עבור המשפחה הוא דווקא מכירה, מימוש הנכס ויציאה לדרך חדשה. גם כאן, נדרשת יד מכוונת ומנוסה. בארגז הכלים שלי שמור מקום מרכזי למומחיות ייחודית של ליווי מכירת עסקים משפחתיים. בין אם מדובר בהעברה בין-דורית ובין אם מדובר במכירה אסטרטגית (אקזיט), הליווי שלי מבטיח שהתהליך יתבצע במקצועיות מקסימלית, תוך מקסום השווי הכספי ושמירה הרמטית על האינטרס המשפחתי.

אני מזמין אתכם לא לחכות למשבר הבא שירסק את האמון. האחריות שלכם היא לא רק למאזן של הרבעון הבא, אלא למורשת של הדורות הבאים. בואו נדבר,

טלפון 054-548-4444.

הקמת מרכז רפואי מתקדם או מרפאה עתירת טכנולוגיה היא אחת ההשקעות המורכבות ביותר בעולם העסקי המודרני. בשונה מכל מיזם נדל"ני או מסחרי אחר, כאן המרווח לטעויות הוא אפסי, והמחיר שלהן – אסטרונומי. אנו חיים בעידן שבו רפואה וטכנולוגיה שלובות זו בזו ללא הפרד; אך דווקא בנקודת המפגש הזו, נוצר ואקום ניהולי מסוכן. יזמים רבים מגלים בדרך הקשה כי הצטיידות במכשור המתקדם ביותר וגיוס הרופאים הטובים ביותר אינם ערובה להצלחה עסקית.

הצורך בייעוץ וליווי עסקי בהקמת מרכזים אלו אינו בגדר 'המלצה משלימה', אלא כורח קיומי. הסיבות לכך ברורות וכואבות: עלויות הציוד הרפואי (CAPEX) מגיעות למיליונים, הרגולציה נוקשה ומפותלת, והתחום הוא נישתי לחלוטין – מה שעובד בניהול חברת הייטק או רשת קמעונאית, לא יעבוד בניהול תזרים של בית חולים פרטי או מרכז רפואי ייחודי. כישלון בתכנון הפונקציונלי או הפיננסי עלול להוביל ל'פיל לבן' מפואר אך מפסיד. כדי לצלוח את האתגר, נדרש גורם שיודע לחבר בין העולם הקליני לעולם העסקי.

באופן כללי, ייעוץ עסקי בעולם הבריאות מהווה תת נישה קטנה וייחודית המייצרת מספר נפשות בודדות בישראל שיש ביכולתם לספק אותו באופן מקצועי וברמת מומחיות תואמת ציפיות. בפרויקטים בסדרי גודל משמעותיים, היציאה לדרך ללא מחקר שוק מעמיק ומקיף משולה לניווט ספינה בלב ים ללא מצפן. מחקר השוק הוא אקט חובה, שלב ה-'Go/No-Go' הוא קריטי ביותר, שנועד להחליף את תחושות הבטן והמשאלות בנתונים אמפיריים קרים. הוא זה שממפה את הזירה: מי הם המתחרים האמיתיים? מהו פרופיל קהל היעד והדמוגרפיה באזור? והאם בכלל קיימת היתכנות כלכלית למודל המוצע? המחקר לא רק מאושש או מפריך את הרעיון הראשוני, אלא מדייק אותו – הוא מכתיב את תמהיל השירותים, את רמת המחירים ואת גודל ההשקעה הנדרש. ויתור על שלב זה הוא המתכון הבטוח להקמת 'פיל לבן' – פרויקט מושקע ומרשים, אך כזה שפועל בחלל ריק וללא ביקוש אמיתי.

ד"ר מנשה רוזנפלד, המביא עמו ניסיון נדיר של למעלה מ-25 שנים בהקמת מרכזים רפואיים בישראל וברחבי העולם, הקים קבוצת ייעוץ ייעודית ביחד עם מעטפת מקצועית הכוללת אוטוריטות רפואיות כפרופסור אילן רון ופרופסור מיקי שרף. ד"ר רוזנפלד מוביל תהליכים המבטיחים שהחזון הרפואי יעמוד על רגליים עסקיות יציבות. הצוות הנ"ל ניהל פרויקטים של הקמת מרכזים רפואיים מהמתקדמים בישראל ובעולם במספר יבשות.

הקמת מרכז רפואי חדש- מעטפת שירותי ליווי

הצוות המקצועי בהובלת ד"ר מנשה רוזנפלד, פרופסור מיקי שרף ופרופ' אילן רון מעניק מעטפת שירותים מלאה להקמת מרכזים רפואיים, הפועלת במודל One-Stop-Shop בשיטת 'עד המפתח' (Turnkey Projects). סל השירותים מקיף ונפרש על פני כל תקופת המיזם, משלב החזון ועד לתפעול השוטף. החל מפתרונות פיננסיים יצירתיים (הכוללים אפשרות לגיוס מימון של עד 100% מהפרויקט), דרך תכנון רב-ממדי (אדריכלי, רפואי ומסחרי) המבוצע על ידי מהנדסים וכלכלני בריאות, ועד לניהול הבינוי בפועל ורכש ציוד היי-טק וטכנולוגיות קצה (State of the art).

הערך המוסף הייחודי של הצוות טמון בהטמעת ידע (Know-how) ישראלי מתקדם: החל מהכשרת הצוותים הרפואיים המקומיים על בסיס מתודולוגיות ישראליות, ועד ליצירת שיתופי פעולה אסטרטגיים עם בתי חולים וארגונים רפואיים מובילים בישראל. כל פרויקט מנוהל בגישת Tailor-Made (התאמה אישית), המבטיחה התאמה מדויקת לצרכים הספציפיים של היזם ולתנאי השוק המקומיים.

הקמת מיזם רפואי- הצוות המקצועי ביותר

לסיכום, טביעת האצבע הבינלאומית של הקבוצה – מפרויקטים לאומיים בגאנה וזמביה ועד בתי חולים מתקדמים ברומניה ואוזבקיסטן – מוכיחה כי הצלחה רפואית דורשת שילוב מדויק בין ידע, מימון וטכנולוגיה. הניסיון העצום הזה, המגובה בצוות מנהלי אזורים חובק עולם ובתמיכה של בתי החולים המובילים בישראל, עומד כעת לרשותכם בכל סדר גודל של פרויקט. בין אם מדובר בתהליך של הקמת מרכז רפואי גדול, דרך מרפאה קהילתית ובין אם בחזון אקסקלוסיבי של הקמת קליניקה פרטית, אנו מביאים עמנו את אותה מחויבות למצוינות: פתרונות מימון של עד 100%, אבזור בטכנולוגיית עילית וגישת 'Tailor-Made' התפורה בדיוק למידותיכם. איתנו, החזון הרפואי שלכם מקבל את הקרקע היציבה והבטוחה ביותר לצמיחה."

דר' משנה רוזנפלד פעיל ובקיא בתחום הרפואה הגרעינית ובמרכזי רדיו תרפיה. אחד מהפרויקטים הגדולים בישראל בשנים האחרונות היה תחת שרביטו ושל שותפיו: מרכז הדיאליזה בערד- המרכז הרפואי המודרני בישראל.

אתם מוזמנים לפנות לדר' מנשה ולתאם איתו פגישת ייעוץ בטלפון 054-548-4444.

הקמת עסק בישראל היא אחת ההרפתקאות המרתקות, אך המאתגרות ביותר, שיזם יכול לקחת על עצמו. השוק הישראלי הוא דינמי, תוסס ומלא בהזדמנויות צמיחה יוצאות דופן, אך באותה נשימה – הוא אינו סלחן לטעויות. כאן בדיוק נוצר 'פרדוקס המומחיות': אנו פוגשים יזמים מבריקים, בעלי ידי זהב בתחומם או רעיונות טכנולוגיים פורצי דרך, אשר נתקלים לראשונה בחומה בצורה של מציאות עסקית מורכבת. לכל עסק מצליח בישראל היה רגע אחד של התחלה: ניצוץ בעיניים, תשוקה בוערת ורעיון שמבקש לפרוץ החוצה. אבל ההתלהבות הראשונית, חשובה ככל שתהיה, פוגשת מהר מאוד את קרקע המציאות. היזם הישראלי הממוצע ניחן באומץ וביצירתיות, אך לעיתים קרובות הוא יוצא למערכה כשהוא חמוש רק בחצי מהכלים הנדרשים לניצחון.

הפער בין להיות איש מקצוע מעולה לבין להיות מנהל עסק מצליח הוא לעיתים תהום פעורה. ניהול עסק דורש שליטה בוורסטיליות אינסופית של רבדים – החל מבירוקרטיה ומיסוי, דרך שיווק ומכירות, ועד לתזרים מזומנים וניהול סיכונים. רוב היזמים לא מכירים, ולעיתים אף לא מודעים, לקיומם של רבדים אלו. בדיוק בנקודת התפר הזו נכנס לתמונה יועץ לפתיחת עסק עבור אנשי מקצוע שחקר שוק, בניית תוכנית עסקית ואסטרטגיה הם לחם חוקם, גישור על הפער הזה הוא ההבדל בין סטטיסטיקה עגומה לבין סיפור הצלחה משגשג.

במאמר הקרוב נמפה את הצרכים הקריטיים בהקמת עסק חדש, בדגש על ההיבטים הניהוליים והפיננסיים שלעיתים נדחקים לשוליים. נחדד מדוע המבט החיצוני הוא קריטי להישרדות העסק, ונערוך היכרות עם ד"ר מנשה רוזנפלד – מהיועצים הבכירים והמוערכים בישראל – שיהפוך את אי-הוודאות לתוכנית פעולה סדורה.

ליווי בהקמת עסק- להמר על בטוח

הקמת עסק בישראל היא סוג של הימור, המטרה של היזמים היא להפוך את ההימור לבטוח. התכנון המוקדם הכרחי להצלחת העסק החדש והוא צריך לכלול בתוכו מקסימום מידע ותרחישים עתידיים. לשם כך נבנית, בין השאר, תוכנית עסקית לפתיחת עסק. התוכנית העסקית לא באה לידי ביטוי בטבלת אקסל המבטאת תקציב מסוים, היא מקפיה הרבה יותר. הרשימה הבאה כוללת מספר סעיפים המבטאים היטב את הסיכונים המרכזיים, הפערים המקצועיים של היזמים ואת הסיבות המרכזיות שמביאים את היזמים לבקש עזרה בפתיחת עסק:

1. תוכנית עסקית "מחוררת" ואופטימיות מידי: זו הבעיה הקלאסית. יזמים רבים כותבים תוכנית עסקית (אם בכלל) שמבוססת על "תרחיש החלום". התוכנית מתעלמת מתרחישי קיצון, מהוצאות בלתי צפויות (בלת"מים) או מזמני חדירה לשוק ארוכים מהצפוי.

החור בתוכנית: מתמקדים רק במוצר ובפיתוח, ושוכחים לתמחר עלויות שיווק, הפצה, ביטוחים וייעוץ משפטי. התוצאה היא שהכסף נגמר באמצע הדרך, לפני שהעסק התחיל לייצר הכנסות.

2. דילוג על מחקר שוק (או מחקר שוק מוטה)

יזמים מאוהבים ברעיון שלהם ובטוחים ש"כולם צריכים את זה". העיוורון הזה מכניס את העסק החדש לשוק רווי ללא בידול אמיתי, או לחלופין – פתרון לבעיה שלא באמת קיימת (או שהקהל לא מוכן לשלם עליה).

היעדר הנתונים: חוסר ידע על המתחרים (ישירים ועקיפים), אי הבנה של רמות המחירים המקובלות, ואי זיהוי של חסמי כניסה רגולטוריים או טכנולוגיים. יועץ עסקי מבצע מחקר אובייקטיבי וקר, שמנטרל את האמוציות של היזם.

3. מלכודת תזרים המזומנים (ה"מחלה" הישראלית)

בישראל, תרבות התשלומים (שוטף + 30/60/90) היא אכזרית לעסקים חדשים. העסק יכול להיות רווחי "על הנייר" (הוציא חשבוניות), אבל הבנק חנוק כי הכסף ייכנס רק בעוד שלושה חודשים, בעוד שמע"מ, ביטוח לאומי, שכירות וספקים דורשים תשלום מידי.

הפער: חוסר תכנון של "הון חוזר" מספק לתקופת ההקמה וההרצה. יזמים רבים לא לוקחים בחשבון את הפער הזה וקורסים בגלל תזרים, לא בגלל חוסר לקוחות.

4. מודל עסקי ומבנה ארגוני שגויים

הנטייה לרוץ מהר גורמת לדילוג על שלב הגדרת היסודות. (למשל עוסק מורשה מול חברה בע"מ, גיוס צוות לא מאוזן או מיומן- גיוס עובדים מוקדם מידי ללא הצדקה כלכלית, שותפים "זהים" מידי- שניהם מרקע טכנולוגי עשיר ללא הבנה בניהול או שיווק)

5. מודל רווח שגוי

הסתמכות על מקור הכנסה יחיד ללא גיוון, או תמחור שגוי שלא משאיר שולי רווח (Gross Margin) מספקים אחרי הוצאות תפעול.

6. הבירוקרטיה הישראלית (חסמים רגולטוריים)

ישראל היא מדינה עם רגולציה כבדה, ויזמים מתחילים לרוב נתפסים לא מוכנים: עיכובים של חודשים בקבלת רישיון עסק (מול העירייה, מכבי אש, משרד הבריאות), תקנות הגנת הצרכן, חוקי עבודה מורכבים ועוד. המשמעות המיידית היא שהעסק משלם שכירות וארנונה אבל לא יכול לפתוח דלתות. יועץ עסקי מנוסה מכיר את קיצורי הדרך והדרישות מראש, ומונע המתנה מיותרת.

7. שיווק ומכירות: "הם יבואו לבד"

הנחה שגויה שמוצר טוב מוכר את עצמו- חוסר בתקציב שיווק ייעודי. יזמים משקיעים 100% מהתקציב בשיפוץ המקום או בפיתוח המוצר, ונשארים עם 0 שקלים להביא לקוחות. היעדר אסטרטגיה שיווקית וירידה לפרטים כמו "עלות גיוס לקוח" (CAC) מול "שווי חיי לקוח" (LTV). ללא הבנה של המספרים האלו, קמפיינים שיווקיים הם הימור מסוכן.

8. הבדידות בקבלת ההחלטות

זהו סיכון פסיכולוגי עם השלכות עסקיות ישירות. היזם נמצא בצומת דרכים יומיומי, ולעיתים קרובות מקבל החלטות מתוך לחץ, אינטואיציה רגעית או פחד, ללא מישהו להתייעץ איתו. זה מייצר זיגזג ניהולי, חוסר עקביות וקבלת החלטות גורליות (כמו לקיחת הלוואה יקרה) ללא בחינת אלטרנטיבות.

ייעוץ לפתיחת עסק חדש- "לא בושה להפסיד לסלבדור"

יזמים רבים נופלים ב'מלכודת הסוליסט': התחושה המשכרת שהם יכולים לעשות הכל לבד, ושהחזון שלהם חסין מטעויות. זהו חטא היוהרה העסקי – האמונה שכישרון בתחום אחד מפצה על חוסר הבנה בניהול, בכספים או בשיווק. אך האמת כואבת: אף יזם אינו אובייקטיבי כלפי ה'בייבי' שלו, ורבים לוקים ב'עיוורון הורים' המסתיר מהם כשלים קריטיים בתוכנית. המציאות מוכיחה שעין מקצועית חיצונית היא לא מותרות, אלא תעודת ביטוח הכרחית. אין זה משנה אם מדובר בבדיקת היתכנות נקודתית ('Sanity Check') לאיתור חורים בתוכנית העסקית, או בליווי מלא יד-ביד; המבט המפוכח מבחוץ הוא לעיתים קרובות ההבדל היחיד שבין הרפתקה יקרה ומיותרת לבין עסק יציב ומשגשג. יזם שלוקח ייעוץ עסקי לפתיחת עסק אינו צריך להתבייש או להרגיש מבוכה, ההיפך- ייעוץ עסקי לפתיחת עסק חדש רק יגביר את הסיכוי להצלחת העסק.

אותה רשימה של פערים שהצגנו בפרק הקודם אינה מיועדת להפחיד או למנוע מיזמים להקים עסק, אלא להדגיש את "נקודות העיוורון" (Blind Spots) האופייניות ליזמים, שיועץ מנוסה יודע להאיר עליהן פנס ולמקסם פיתוח עסק חדש או קיים.

ייעוץ לפתיחת עסק חדש- דר' מנשה רוזנפלד

בסופו של יום, היכולת לצלוח את האתגרים העסקיים בישראל טמונה בבחירת השותפים הנכונים לדרך. המעבר מרעיון מבריק לעסק רווחי ומשגשג אינו עניין של מזל, אלא של תכנון מדויק וליווי מקצועי. כאן בדיוק נכנס לתמונה הניסיון העשיר של ד"ר מנשה רוזנפלד, הנמנה עם בכירי היועצים בישראל. לאורך השנים ליווה ד"ר רוזנפלד הקמה של עשרות עסקים במגוון תחומים, תוך מומחיות בביצוע מחקרי שוק, בניית תוכניות עסקיות וליווי היזמים משלב החזון ועד להתבססות בשוק. אם אתם נמצאים בצומת קריטי ומחפשים ייעוץ לעסק חדש, דעו כי ייעוץ בהקמת עסק עם מומחה בסדר גודל כזה הוא ההשקעה החכמה ביותר שתעשו. ד"ר רוזנפלד יעניק לכם מעטפת שלמה של ייעוץ לפתיחת עסק חדש, שתהפוך את אי-הוודאות לתוכנית פעולה מנצחת. אל תתפשרו על פחות מהטוב ביותר כשמדובר על ייעוץ לפתיחת עסק – העתיד של המיזם שלכם תלוי בכך.

ד"ר מנשה רוזנפלד מביא לשולחן פרספקטיבה ייחודית של מי שכבר הקים והוביל מיזמים רבים להצלחה. הוא האדם שיודע לזהות את הכשלים בתוכנית לפני שהם קורים ולנווט את הספינה בבטחה. בין אם אתם זקוקים לשירותי ייעוץ לעסק חדש כדי לבחון היתכנות, ובין אם נדרש לכם תהליך עומק של ייעוץ בהקמת עסק, ד"ר רוזנפלד הוא הכתובת המקצועית עבורכם.

מעבר לכלים הטכניים, הערך המוסף המובהק של ד"ר רוזנפלד טמון בפרופיל המקצועי הנדיר שלו בנוף הישראלי. ד"ר רוזנפלד הוא מהיועצים הבודדים המשלבים ידע אקדמי עמוק ומבוסס מחקר ברמת דוקטורט, לצד 'קילומטראז" ניהולי עשיר בשטח. הוא אינו תיאורטיקן המביט מהצד, אלא מנהל מנוסה שהוביל חברות וארגונים בפועל. הסינרגיה הזו, בין המתודולוגיה המדעית המוקפדת לבין הניסיון המעשי ('Hands-on'), מאפשרת לו להעניק ליזמים פתרונות שהם גם חכמים ומדויקים אסטרטגית, וגם מחוברים ב-100% למציאות העסקית ולתלאות היומיום.

אתם מוזמנים לפנות לדר' מנשה ולתאם איתו פגישת ייעוץ בטלפון 054-548-4444.

תעשיית ההייטק היא מנוע הצמיחה המרכזי של הכלכלה המודרנית, אך היא גם אחת הזירות העסקיות המאתגרות, המהירות והבלתי-צפויות ביותר. בניגוד לעסקים מסורתיים, חברות טכנולוגיה פועלות במרחב שבו המוצר היום הוא היסטוריה מחר, וקצב השינוי הפנימי חייב לעמוד בקצב השינוי החיצוני. על כן, הייעוץ העסקי לחברות הייטק דורש גישה שונה באופן מהותי, המתמקדת לא רק בניהול הקיים אלא בבניית יכולת לצמיחה אקספוננציאלית ושינוי אבולוציוני.

הצורך בייעוץ חיצוני מקצועי משתנה דרמטית בהתאם לשלב שבו נמצאת החברה:

• חברות קטנות וסטארט-אפים: זקוקות למיקוד מיידי בבניית תשתית עסקית, מחקר שוק מעמיק לאימות גודל הבעיה (Product-Market Fit) ולניסוח אסטרטגיית Go-To-Market יעילה, במיוחד כאשר אין יכולת לבצע מחקר זה In-House.
• חברות בינוניות (Scale-Ups): ניצבות בפני האתגר הקשה ביותר – המעבר האבולוציוני מסטארט-אפ מוצלח לארגון ממוסד. כאן הדגש הוא על התאמת המבנה הארגוני לקצב הגדילה (Scaling), הקמת תהליכי מכירה רשמיים, ופיתוח שכבת ניהול ביניים שמסוגלת לקחת אחריות עצמאית.
• חברות ענק (Enterprises): זקוקות ליועץ כדי לשמר רלוונטיות, לבצע רה-אורגניזציה (Re-org) מורכבת, ולעזור לחיזוק תפקידי המנהל הבכיר בהייטק – לעבור ממומחיות טכנולוגית לניהול חזון, תרבות ומשאבים בהיקפים גלובליים.

הייעוץ העסקי האמיתי בהייטק אינו עוסק בהדרכות "רכות", אלא בליבת האסטרטגיה: בניית מנועי צמיחה, אופטימיזציה של מבנה ההוצאות, פיתוח מנהיגות טכנולוגית-עסקית וניווט פיננסי-תפעולי בעולם של גיוסי הון ורכישות. מאמר זה יבחן לעומק את תפקידו המרכזי של הייעוץ החיצוני כאדריכל הצמיחה ומייצב המבנים הארגוניים בחברות ההייטק, וידגים כיצד יועץ מנוסה יכול לקצר את "עמק המוות" של ה-Scale-Up ולהבטיח שהארגון לא יקרוס תחת משקל הצלחתו.

ייעוץ עסקי הייטק- זירה ארגונית דינמית

הייעוץ הארגוני המסורתי מתבסס לרוב על מודלים ליניאריים ויציבים – תכנון לטווח ארוך, תהליכי שינוי מדורגים וניתוח שוק איטי יחסית. גישה זו הופכת לבלתי רלוונטית כמעט לחלוטין מול המציאות של חברות הטכנולוגיה. חברות הייטק אינן זקוקות ליועץ שיסייע להן לשמר; הן זקוקות ליועץ שיסייע להן להשתנות, לשבש ולצמוח בקצב היפר-אקספוננציאלי.

מציאות זו מכתיבה דרישות שונות מיועץ עסקי המגיע לחברת הייטק לצורך ייעוץ עסקי/ ארגוני:

1. היכרות טכנולוגית עמוקה (Domain Expertise):

יועץ הייטק חייב להיות בעל היכרות טכנולוגית שתאפשר לו לדבר בשפה זהה לצוותי ה-R&D והמוצר. לא מספיק להבין את המודל העסקי; יש להבין את המשמעות של טכנולוגיות כגון AI, SAAS, או תשתיות ענן על מבנה העלויות, הפיתוח והשיווק. יועץ ללא הבנה טכנולוגית יתקשה לזהות סיכונים והזדמנויות בלב הפעילות – המוצר עצמו.

2. המציאות המשתנה בקצב מסחרר (Agility):

היועץ המסורתי מציע תוכנית לחמש שנים; בהייטק, תוכנית לחצי שנה היא כבר שיא היציבות. האתגר הוא לעבוד בתוך אי-ודאות תמידית ולעצב מבנים ארגוניים גמישים (Agile) שיכולים לבצע Pivot (שינוי כיוון עסקי דרמטי) או Scale-Up בתוך שבועות. היועץ חייב להיות מומחה בשיטות עבודה רזות (Lean) ובהטמעת תרבות של ניסוי וטעייה מהירים.

3. השפעות בינלאומיות וגלובליות:

מרבית חברות ההייטק, מרגע הקמתן, הן גלובליות. אין להן "שוק מקומי" במובן הקלאסי. היועץ חייב להיות בעל ניסיון בניהול מבנים מבוזרים גלובלית (Distributed Teams), הבנת רגולציות בינלאומיות (כמו GDPR), ותמחור מוצרים שמתאים לשווקים מגוונים (Multi-Currency, Multi-Geo). בנוסף, היכולת לבצע מחקר שוק איכותי עבור חברת ההיטק (בהנחה שלא יכולה לבצע לבד) מהווה פרמטר נוסף במידת התאמתו של היועץ לחברה.

4. השלב האבולוציוני וצמיחה אקספוננציאלית:

חברות הייטק עוברות שלבים אבולוציוניים חדים ומהירים (Seed, Series A, Scale-Up). כל שלב מחייב מודל ניהולי ומבנה ארגוני שונה לחלוטין. יועץ שמתמחה רק בסטארט-אפים יתקשה ללוות חברת Scale-Up למעבר לשלב הארגון הממוסד, ולהיפך. נדרש יועץ שיכול לחזות ולתכנן את ה-Re-org והשינויים התרבותיים הנדרשים כתוצאה מהצמיחה הדרמטית.

5. אחד האתגרים הקריטיים ביותר לכל חברת הייטק, ובמיוחד לחברות בשלבי Seed ו-Scale-Up, הוא גיוס הון שיממן את הצמיחה האקספוננציאלית. תהליך זה דורש הרבה יותר מרעיון טוב – הוא דורש סיפור עסקי מנומק, מודל פיננסי מוכח, וצוות מנהיגות משכנע. כאן, תפקידו של היועץ העסקי הופך להיות מרכזי, והוא משמש כגשר בין העולם הטכנולוגי לבין השפה של משקיעי הון הסיכון.

תרומתו של היועץ לתהליך הגיוס כוללת שלושה צירים מרכזיים:

• הכנת קברניטי החברה (Investor Readiness): היועץ מסייע למנכ"ל ול-Founders לחדד את הנרטיב העסקי, להתכונן לשאלות קשות (Diligence) בנוגע למודל העסקי, תחרותיות וסיכוני שוק, ולשפר את יכולתם להציג את עצמם כצוות אמין ומנהיגותי שיכול להוציא את התוכנית לפועל.
• כתיבת מסמכים רשמיים למשקיעים: היועץ אחראי לוודא שכל התיעוד הנדרש עומד בסטנדרטים הנדרשים על ידי קרנות הון סיכון. זה כולל בניית מודל פיננסי מפורט ומבוסס הנחות (Financial Model), כתיבת תקציר מנהלים (Executive Summary) וכתיבת תזכיר השקעה (Investment Memo) המציג את ההזדמנות באופן מקצועי ומדויק.
• סיוע בבניית מצגת המשקיעים (Pitch Deck): המצגת היא כרטיס הביקור של החברה. היועץ משתמש בניסיון שלו כדי להבטיח שהמצגת תכלול את "השקפים הקטלניים" (כגון גודל השוק, יתרון תחרותי, traction וצוות), תוך הדגשת המסר המרכזי שמוביל להחלטת השקעה.

יועץ עסקי הייטק- מומחיות ייחודית

תעשיית ההייטק, כפי שראינו, דורשת ייעוץ שהוא עמוק, גמיש ובעל אוריינטציה אסטרטגית מובהקת. כדי לנווט את האתגרים של השלבים האבולוציוניים המהירים וההשפעות הגלובליות – כמו השינויים שחוללה מגיפת הקורונה במודלי העבודה מרחוק (Remote Work) – נדרש יועץ שלא רק מכיר את התאוריה, אלא חי את המציאות העסקית המשתנה. ד"ר מנשה רוזנפלד, בהיקף ניסיונו הרב בתעשייה המקומית והגלובלית, מביא עמו את התמהיל המדויק של כלים אסטרטגיים ופרקטיים ההכרחיים להצלחת חברות הייטק:

יכולות מחקר שוק אסטרטגי: ד"ר רוזנפלד מתמחה בביצוע מחקר שוק עומק הלכה למעשה, או בייעוץ ממוקד לצוותי ה-In-House כיצד לבצע אותו נכון. יכולת זו חיונית במיוחד לסטארט-אפים ול-Scale-Ups המבקשים לאמת מודלים כלכליים חדשים, לזהות נישות לשווקים בינלאומיים ולכמת את פוטנציאל ההכנסות טרם גיוס ההון הבא.

התאמת המבנה הארגוני לעידן החדש: המעבר לעבודה היברידית או מלאה מהבית (WFH) דרש שינוי מהיר בהגדרות בעלי התפקידים, בשיטות הניהול ובבקרת התפוקה. הניסיון שלו מאפשר לו להטמיע מודלים ארגוניים וכלכליים שיכולים להתאים את חברת ההייטק לתנאי אי-הוודאות המודרניים.

גמישות בתוכנית העבודה והמודלים הכלכליים: בהייטק, תוכנית עבודה היא מסמך חי ונושם. הניסיון העסקי המגוון של ד"ר רוזנפלד מאפשר לו לבנות יחד עם ההנהלה מודלים כלכליים איתנים אך גמישים, המאפשרים התאמה מהירה (Pivot) של תקציבים, כוח אדם ומשאבים קריטיים, תוך שמירה על יציבות פיננסית.

השותפות עם יועץ בעל שיעור קומה כד"ר מנשה רוזנפלד אינה עוד הוצאה, אלא השקעה אסטרטגית בניהול סיכונים ובאבטחת יכולת הצמיחה של החברה.

אתם מוזמנים לפנות לדר' מנשה ולתאם איתו פגישת ייעוץ בטלפון 054-548-4444.

שוק המזון הישראלי, הדינמי והתחרותי, ניזון במידה רבה מיבוא של חומרי גלם ומוצרים מוגמרים מכל קצוות תבל. לכאורה, מדובר בתהליך פשוט של הזמנה, שילוח ומכירה. אולם, המציאות רחוקה מכך: ייבוא מזון הוא זירה עסקית רבת-מורכבות, המשלבת סיכונים, הזדמנויות ואתגרים רגולטוריים כבדי משקל.

המורכבות נובעת משני צירים עיקריים: הציר הרגולטורי-בריאותי והציר העסקי-כלכלי. בישראל, נהלי יבוא המזון נקבעים בעיקר על ידי משרד הבריאות ושירות המזון הארצי, ולעיתים גם על ידי משרד החקלאות (קפדנים ביותר), העסיוק בייבוא מחייב הבנה עמוקה של חוקים, תקנות, תקנים לאומיים (כגון ת"י 1145 לסימון מזון) ודרישות ספציפיות למוצרים "רגילים" או "רגישים" (אישור יבוא מזון רגיש מול אישור יבוא מזון רגיל). טעות אחת קטנה בניירת, אישור יבוא מזון, או אפילו בסימון התווית, עלולה להוביל לעיכובים קריטיים, להשמדת משלוחים יקרים ולנזק כלכלי עצום.

כאן נכנס לתמונה הצורך בגורם מבין, מנוסה ומקצועי. יבואן מזון, חדש או ותיק, אינו יכול להרשות לעצמו "ללמוד תוך כדי תנועה" את תהליכי הוצאת האישורים, הטיפול ב"מזון רגיש" והעמידה בתנאי "יבואן נאות". נדרש ליווי אסטרטגי שמכיר את המנגנון הבירוקרטי מבפנים ויודע לפשט את הבלתי-אפשרי.

בנוסף, הצד הפיננסי דורש התמחות. הצלחה בייבוא נמדדת לא רק בכניסת הסחורה לארץ, אלא בעיקר ברווחיותה. ההבנה המעמיקה של התמחור הנכון – הכולל את עלויות הרכישה, שילוח מורכב (למשל, שרשרת קירור), מכסים (כולל ניצול מכסות פטורות), אגרות רגולציה, בדיקות מעבדה, ועלויות שחרור ופצה – היא המפתח ליצירת מודל עסקי יציב ורווחי.

על רקע המורכבות הזו, ד"ר מנשה רוזנפלד, יועץ עסקי (בתחום המזון) בעל ניסיון של למעלה מ-40 שנה בתחום העסקי, כולל ייבוא, ייצוא וליווי חברות מזון, מציע ליבואנים בדיוק את המענה הממוקד הזה. המאמר שלפניכם יבחן כיצד הניסיון המצטבר של רוזנפלד, המשלב בין אסטרטגיה עסקית רחבה לבין היכרות מעמיקה עם ענף המזון, מהווה נכס קריטי עבור יבואני מזון המבקשים לנווט בבטחה אל עבר הצלחה עסקית.

יועץ עסקי לתחום המזון- רישום ייבואן מזון

השלב הראשון והקריטי ביותר בשרשרת יבוא מוצרי מזון הוא קבלת "אישור יבוא מזון" ("רישיון יבוא" לשעבר), המונפק על ידי שירות המזון הארצי במשרד הבריאות. אישור זה אינו טכני בלבד, אלא הוא למעשה הצהרה רשמית מטעם המדינה כי המוצר המיובא עומד בדרישות החוק בישראל, וכי יבואו אינו מסכן את בריאות הציבור. קבלת האישור היא המפתח לשחרור הסחורה מהנמל ומהמכס. האישור ניתן רק ליבואנים שעמדו בהצלחה בשתי דרישות עיקריות:

1. רישום כיבואן מזון: על היבואן להיות רשום במשרד הבריאות כיבואן מזון. ליבואנים המבקשים לייבא מזון רגיש או בכמויות גדולות (יבוא מסחרי קבוע) מומלץ או נדרש להירשם כ"יבואן נאות", מה שמעניק הקלות ומהירות בשחרור סחורות עתידיות. קריטריון זה כולל עמידה בתנאי תשתית, ניסיון מקצועי ותכניות בקרת איכות.
2. אישור פרטני למוצר: יבוא מוצרי מזון לישראל מחייב כי כל פריט מזון מיובא (לפי יצרן, רכיבים ושם) חייב לקבל אישור כי הוא עומד בתקנים ובתקנות הישראליים. זה כולל בדיקה קפדנית של הרכב המוצר, תהליכי ייצור (לרבות הצגת אישור GMP או ISO 22000), סימון תזונתי (כולל אלרגנים), ואישור כי המוצר אינו מכיל חומרים אסורים או מזיקים.

העלויות בתהליך אישור היבוא כוללות אגרות רגולטוריות: ישנה אגרה ממשלתית קבועה לבקשה לאישור יבוא או לרישום במערכת המקוונת. בנוסף קיימת אגרה על בדיקות מעבדה. במקרים רבים, במיוחד בייבוא ראשוני או של מוצרים רגישים (כמו תוספי תזונה או מזון מועשר), נדרשות בדיקות מעבדה מוסמכות בישראל לבדיקת הרכב, חומרי הדברה, מתכות כבדות או תקינות מיקרוביולוגית. עלויות אלו יכולות לנוע בין מאות לאלפי שקלים למוצר.

עלויות ייעוץ: יבואנים רבים משתמשים בשירותי יועצים מקצועיים, כמו מנשה רוזנפלד, המטפלים בהכנת התיק הרגולטורי, הגשת הבקשות וטיפול בליקויים, מה שמהווה עלות משמעותית אך מקצר תהליכים באופן דרמטי.

לוחות הזמנים הם לרוב הגורם המעכב ביותר:

• טיפול בבקשה: הטיפול הרשמי בבקשה לאישור יבוא יכול לקחת בין 14 ימי עבודה (ליבואן נאות או מוצר פשוט) ועד 45 ימי עבודה או יותר במקרים מורכבים הדורשים השלמות מסמכים, אישור חריג או בדיקות מעבדה.
• הכנה מקדימה: הזמן הארוך ביותר הוא לרוב הכנת התיק הרגולטורי על ידי היבואן (תרגום מסמכים, קבלת אישורי יצרן, התאמת סימון), שיכול להימשך מספר שבועות לפני ההגשה הרשמית.
• כדי להימנע מעיכובים יקרים בנמל, יש חשיבות עליונה להכנה מקדימה של כל התיעוד והאישורים הנדרשים בטרם המשלוח יוצא לדרך, כאן תפקידו של היועץ הוא קריטי.

איך להוציא רישיון יבוא מזון

ראשית, אם זו פעם ראשונה שלכם לייבא מזון, אל תצאו לדרך לבד, קחו את שירותיו של יועץ מומחה ותיק בתחום, העסקתו תחסוך לכם משאבי זמן וכסף. התהליך לקבלת אישור יבוא מזון לישראל הוא תהליך רגולטורי מובנה המתנהל מול שירות המזון הארצי במשרד הבריאות.

השלבים המרכזיים להוצאת האישור מתחלקים לשניים: רישום היבואן (הגורם המייבא) ואישור המוצר (פריט המזון עצמו).

להלן פירוט שלבי התהליך העיקריים:

שלב 1: רישום כיבואן מזון

טרם הגשת בקשה לאישור מוצר, על החברה המייבאת להיות רשומה כיבואנית מזון פעילה במערכת שירות המזון. יש לצרף מסמכים המעידים על חוקיות החברה (כגון תעודת התאגדות), פרטי יצירת קשר ואחראי מזון בחברה.

בנוסף, יש לשלם אגרת רישום: תשלום אגרת שירות שנתית עבור הרישום והשימוש במערכת.

סטטוס "יבואן נאות": אם אתה מייבא באופן קבוע ובכמויות מסחריות, רצוי לשאוף לרישום כ"יבואן נאות" (כפוף לעמידה בקריטריונים מחמירים של תשתית, אחסון, מערכות ניהול איכות וניסיון). רישום זה מקנה הקלות משמעותיות בתהליכי שחרור הסחורה מהנמל.

שלב 2: אישור פרטני למוצר (Pre-Market Approval)

לאחר רישום היבואן, יש לאשר כל פריט מזון ספציפי שאתה מעוניין לייבא: איסוף תיעוד מהיצרן- יש לאסוף את כל המסמכים המעידים על תקינות המוצר ותהליך הייצור (אישור ייצור ממדינת המקור, אישור איכות בתקנים בינלאומיים (כגון GMP ISO 22000, HACCP). יש להוסיף לבקשה גם מפרט מוצר (Specification Sheet)- פירוט מלא ומדויק של הרכב המוצר, כולל חומרי גלם, חומרים משמרים, תוספים ונתוני אלרגנים. ולסיום יש להוסיף את הסימון (Labeling): הצעת תווית המוצר (באנגלית או בשפת המקור) לצורך בחינת עמידה בדרישות הסימון הישראליות (ת"י 1145, סימון אדום וכחול, סימון אלרגנים ועוד).

שלב 3: הגשת הבקשה והתיק הרגולטורי-הגשה מקוונת לכל מוצר דרך מערכת "מזון-נט".

יש לוודא תרגום והתאמה של המוצרים במסמכים הרלוונטיים, לבצע בדיקות מעבדה, לקבל אישור לייבוא ולהמציא מסמך שחרור מהמכס.

התהליך הוא ביורוקרטי ואורך זמן. עיכובים נפוצים מאוד ועלולים להוביל להשמדת סחורה בנמל. לכן, מומלץ להתחיל את הליך הרישום והאישור חודשים רבים לפני הגעת המשלוח הראשון.

טיפ חשוב- השתמשו בייעוץ מומחה: יועצים עסקיים המתמחים ברגולציית מזון (כמו דר' מנשה רוזנפלד בתחום זה) יכולים להכין את התיק בצורה מקצועית ומלאה, לטפל ישירות מול הרשויות, ולהשיג את האישור בזמן הקצר ביותר, תוך צמצום הסיכון לטעויות.

דר' משנה רוזנפלד- היועץ המומחה שלכם בתחום

כאמור, יבוא מזון והשגת רישיון יבוא מזון בישראל אינו תהליך פשוט ומחייב מומחיות ומיומנות גבוהה. ניהול הסיכונים בתחום זה גבוה !

אל תצאו להרפתקה הזו ללא ליווי וללא הכלים המתאימים !!!

עם ניסיון של למעלה מ-40 שנים בתחום, כולל בעלות על חברת ייבוא מזון משל עצמו, מציע דר' מנשה סיוע וייעוץ לחברות ייבוא:

• פירוק ופירוט של נוהל יבוא מזון רגיש וסיוע לייבואן בתהליך.
• רישיון יבוא מזון- ליווי וסיוע בהוצאת הרישיון.
• ביצוע מחקר שוק מקדים עבור היבואן, כולל תמחור מדויק ותרחישי עלות.
• תכנון לוחות זמנים.
• מציאת ספקים בישראל.

אתם מוזמנים לפנות לדר' מנשה ולתאם איתו פגישת ייעוץ בטלפון 054-548-4444.

ההגדרה היבשה של "עסקים קטנים ובינוניים" (SMBs) מתייחסת לרוב לנפח הפעילות ולמצבת כוח האדם: החל מעסקים המעסיקים עובדים בודדים ועד לחברות של כ-100 עובדים, עם מחזורי מכירות הנעים בין מיליוני שקלים בודדים לעשרות מיליונים בשנה. אולם מעבר למספרים, מדובר במגזר המהווה את עמוד השדרה של הכלכלה הישראלית, כזה המאופיין בדינמיות, גמישות תפעולית ופוטנציאל צמיחה אקספוננציאלי, אך בו בזמן פועל לרוב תחת אילוצי משאבים מובנים.

בתוך המרחב הזה, כמעט כל עסק נתקל באותם "כאבי גדילה" קלאסיים ומחסומים שוחקים. הרשימה מוכרת היטב לכל מנכ"ל ובעלים: תנודתיות בתזרים המזומנים שמונעת תכנון ארוך טווח, קושי בגיוס ושימור עובדים/ מנהלים מוכשרים מול התאגידים הגדולים, היעדר נהלי עבודה סדורים המייצר תלות מוחלטת בבעלים, ושחיקה מתמדת הנובעת מניהול בשיטת "כיבוי שריפות" במקום ניהול אסטרטגי צופה פני עתיד.

הטרגדיה הניהולית היא שדווקא בעלי העסקים, המכירים את העסק שלהם טוב מכולם, הם אלו המתקשים ביותר לאבחן את שורש הבעיה ולטפל בה. ה"עיוורון הניהולי" הנובע מהיותם שקועים עמוק בתפעול השוטף, בשילוב חוסר בכלים מקצועיים לניהול שינוי, יוצרים תקרת זכוכית בלתי נראית. פער זה – בין הפוטנציאל העסקי לבין יכולת המימוש העצמית – הוא המקום המדויק בו נדרשת התערבות חיצונית כירורגית. לא עוד "טיפים" נקודתיים, אלא ליווי של יועץ לעסקים בכיר, המסוגל לראות את התמונה הרחבה ולהתוות את הדרך החוצה מהסבך התפעולי.

תוכנית עסקית לעסקים קטנים ובינוניים (SMBs) היא חיונית וקריטית להצלחת העסק, במיוחד בתחילת הדרך ובעתות משבר, משום שהיא מספקת את הבסיס הקריטי לקבלת החלטות מושכלות. בשלב ההקמה, התוכנית מאלצת את היזמים לבצע ניתוח כדאיות מעמיק, להגדיר בבירור את קהל היעד והיתרון התחרותי, ולהוכיח את ההיתכנות הפיננסית של המודל העסקי – שהכרחי לגיוס הון ראשוני.

בעת משבר, כאשר תנאי השוק משתנים במהירות, התוכנית הופכת לכלי ניהול סיכונים המאפשר הערכה מחודשת מהירה של התחזיות הפיננסיות, זיהוי נקודות תורפה (כגון תזרים מזומנים או תלות בספקים מסוימים), וגיבוש אסטרטגיות הישרדות וצמיחה גמישות. ללא המצפן המפורט הזה, עסקים קטנים נוטים לפעול באופן תגובתי ואינטואיטיבי, מה שמגביר משמעותית את הסיכון לכישלון.

ייעוץ עסקי לעסקים קטנים- מאפיינים חשובים

המבנה הארגוני של עסק קטן מהווה פעמים רבות יתרונות אך מייצר גם חסרונות. החסרונות הללו יכולים להביא לקריסת העסק ולכן יש פנייה לגורמים חיצוניים לצורך ייעוץ לעסקים קטנים (כמו יעוץ עסקים, ייעוץ שיווקי לעסקים קטנים, בניית תוכנית עסקית לעסק קטן ועוד), בעלי עסקים צריכים לדעת לגשר על אותם פערים וחסרונות אך ראשית עליהם לדעת למפות את החסרונות אצלם בארגון:

חוסר בכישורים ובמבנה ניהולי (הליבה המקצועית מול הליבה העסקית)

1. פער בין מומחיות מקצועית לניהולית: מומחיות גבוהה במוצר או בשירות (קונדיטור, מתכנת, מעצב ועוד), אך וואקום מוחלט בידע ובניסיון ניהולי-עסקי (שיווק, כספים, משאבי אנוש).
2. היעדר ראייה אסטרטגית: קושי לחשוב "מחוץ לקופסה" או בטווח הארוך, התמקדות בכיבוי שריפות יומיומי במקום בבניית תוכנית צמיחה ברורה או חזון ארוך טווח.
3. תלות מוחלטת בבעלים: העסק מבוסס על "איש מפתח" יחיד, מה שמגביל את הפוטנציאל לצמיחה, מקשה על יציאה לחופשה ומעלה את הסיכון העסקי הכולל.

אתגרי שיווק ומכירות (הבאת המוצר לשוק)

1. חסך ביכולת שיווקית ומכירתית: היעדר ידע וניסיון בתכנון ובניית אסטרטגיה שיווקית אפקטיבית, מה שמוביל לקושי להביא את המוצר לשוק ולבניית מסרים ברורים.
2. תקציב שיווק מוגבל/לא יעיל: תקציב קטן יחסית שמושקע לרוב באופן לא ממוקד או לא מנוהל (ללא מעקב אחר ROI), מה שמוביל לבזבוז משאבים.
3. קושי בהגדרת הצעת הערך הייחודית (USP): אי-יכולת לזהות או להגדיר בצורה ברורה את הייחוד והבידול התחרותי של העסק.

ניהול פיננסי ותפעולי (כסף ותהליכים)

1. חוסר שליטה פיננסית: היעדר ידע וכלים בסיסיים בניהול תזרים מזומנים, ניתוח דוחות רווח והפסד, או קביעת תמחור נכון של מוצרים ושירותים.
2. תמחור שגוי: נטייה לתמחר נמוך מדי מתוך פחד (מה שפוגע ברווחיות) או גבוה מדי ללא הצדקה (מה שפוגע במכירות).
3. תהליכים לא יעילים: תהליכי עבודה פנימיים לא מוגדרים, ידניים או בזבזניים, הפוגעים בפריון ומובילים לבזבוז זמן ומשאבים. היעדר הגדרת תפקידים וחלוקת גזרות עבודה.

ניהול עובדים ומשאבי אנוש (דיני עבודה וצוות)

1. היעדר ניסיון בניהול עובדים: קושי בגיוס, שימור והנעת עובדים, או בהצבת מטרות ברורות לצוות.
2. התמודדות עם רגולציה ודיני עבודה: חוסר ידע או בקיאות בדיני עבודה, חוזים והתנהלות מול גורמי חוץ רגולטוריים (כגון רשויות המיסים), מה שעלול לחשוף את העסק לקנסות ותביעות.
3. בניית מבנה ארגוני: קושי בהגדרה ברורה של תפקידים, אחריות וסמכויות, במיוחד כשגדלים.

חוסר בגמישות, צמיחה וניצול משברים:

1. היעדר גמישות ותגובה לשוק: קושי להתאים את עצמם במהירות לשינויים בשוק, לטכנולוגיות חדשות או לאתגרים לאומיים (כגון משבר כלכלי או ביטחוני).
2. קושי בגיוס הון: חוסר היכולת לבנות תוכנית עסקית מקצועית מוביל לכישלונות בניסיונות גיוס מימון מבנקים או משקיעים.
3. ניצול הזדמנויות: פספוס הזדמנויות צמיחה או התרחבות שדורשות תכנון אסטרטגי ומשאבים שלא קיימים.

ייעוץ עסקי לעסקים בינוניים- קווים מאפיינים

החסרונות של עסקים בינוניים (Mid-size businesses) שונים במקצת מאלו של הקטנים, שכן הם כבר עברו את שלב ההישרדות הראשונית והם עוסקים בעיקר בעולם תוכן של אתגרי צמיחה, שימור והתאמת מבנה ארגוני והתמקצעות. ייעוץ עסקי חיוני להם כדי לפרוץ את "תקרת הזכוכית" שלהם.

אתגרי מבנה ארגוני וניהול בכירים

1. "החור השחור" הניהולי: חוסר בהגדרת תפקידים וסמכויות ברורים בדרג הניהול הבכיר והביניים, מה שמוביל לכפילויות, בלבול ולבזבוז משאבים (הבעלים עדיין מעורב יתר על המידה בפרטים).
2. פיתוח מנהלים ושימור כישרונות: קושי בהכשרת דור המנהלים הבא ושימור עובדים מצטיינים, שמרגישים שהצמיחה הארגונית נעצרה או שהם לא מקבלים כלים להתפתחות.
3. היעדר תרבות ארגונית ברורה: ככל שהעסק גדל, הקשר האישי נחלש, ובהיעדר תרבות ארגונית מוגדרת, עלולה להיווצר דעיכה במוטיבציה ובמחויבות הצוות.

ניהול כספים ותקציב (Scaling Finance)

1. בקרת תקציב ועלויות: קושי לבנות ולנהל תקציב שנתי רב-מחלקתי באופן מבוקר ויעיל. העסק מוציא כסף רב יותר ללא בקרה הדוקה על החזר ההשקעה (ROI) של ההוצאות.
2. כלי אנליטיקה ו-BI חסרים: הסתמכות על מערכות דיווח פנימיות מיושנות או לא מחוברות, מה שמונע קבלת החלטות מבוססות נתונים וניתוח מדדי ביצוע (KPIs) מורכבים.
3. מינוף וגיוס הון לצמיחה: קושי בתכנון פיננסי ארוך טווח (מעבר לשנה הנוכחית) ובניית מודלים מורכבים יותר לגיוס הון סיכון או חוב להתרחבות משמעותית.

תהליכי עבודה וטכנולוגיה (Operational Inefficiency)

1. אינרציה תפעולית: קושי משמעותי להטמיע שינויים ארגוניים וטכנולוגיים (כגון מערכות CRM או ERP), כיוון שמעורבים יותר עובדים ויש התנגדות לשינוי.
2. חוסר אופטימיזציה של תהליכים: תהליכים ישנים ומסורבלים שנוצרו כשהעסק היה קטן, אך כעת חונקים את יכולת הצמיחה המהירה של הארגון ופוגעים ברווחיות.
3. ניהול שרשרת אספקה: מורכבות גוברת בניהול ספקים, לוגיסטיקה ומלאי בכמויות גדולות, ללא התמחות מספקת בתחום.

אסטרטגיה ופריצת גבולות השוק

1. קיפאון אסטרטגי: לאחר שהגיעו לגודל בינוני, עסקים רבים נתקעים באזור הנוחות ומתקשים לחדש ולפתח מוצרים או שווקים חדשים, מה שמותיר אותם חשופים למתחרים.
2. כשל בהתרחבות בינלאומית: חוסר ידע, מומחיות או משאבים נכונים לתכנן ולבצע חדירה לשווקים גלובליים באופן יעיל.
3. ניהול סיכונים מורכב: הסיכונים הופכים לגדולים ומורכבים יותר (אשראי, ביטחון מידע, רגולציה בינלאומית), ונדרשת מומחיות חיצונית לניתוחם.

ייעוץ עסקי למפעלים

ייעוץ למפעלים מאופיין במיקוד חזק בתחומים תפעוליים (Operational), הנדסיים ולוגיסטיים, בניגוד לעסקים אחרים (כגון שירותים או מסחר) המדגישים יותר שיווק או מכירות. הנישה הייחודית הזו מחייבת גישת ייעוץ מיוחדת.

הייעוץ למפעלים מתמקד בשיפור יעילות הייצור וצמצום עלויות בשרשרת הערך הפיזית:

1. תהליכי ייצור :(Production Processes) המיקוד הוא בשיפור זרימת העבודה ברצפת הייצור, ניתוח צווארי בקבוק (Bottlenecks), ואופטימיזציה של פריסת המפעל (Plant Layout) על מנת להפחית זמני מעבר ובזבוז.
2. יעילות תפעולית: הטמעת מתודולוגיות כגון Lean Manufacturing (רזון) ו-Six Sigma כדי למזער פחת (Waste) לשפר איכות (Quality Control) ולהעלות את התפוקה הכללית (OEE – Overall Equipment Effectiveness)
3. שרשרת אספקה :(Supply Chain Management) בניגוד לעסקי שירותים, במפעלים זהו לב העניין. הייעוץ עוסק בניהול מלאי חכם (Just-In-Time), שיפור יחסי ספק-לקוח וניהול לוגיסטיקה מורכבת של חומרי גלם ומוצרים מוגמרים.
4. טכנולוגיה ואינטגרציה: התמקדות באוטומציה, הכנסת מערכות תכנון משאבי מפעל (ERP) וכן מעבר ל-"תעשייה 4.0" (Industry 4.0) – חיבור מכונות, נתונים וכו'.

הנישה התעשייתית משפיעה על אופי הייעוץ בשלושה היבטים עיקריים:

1. מעבר מתוצאות רכות לתוצאות קשות: בעוד עסקי שירותים נמדדים בדרך כלל בשיפור בשביעות רצון לקוחות או ברווחיות ממכירה, ייעוץ למפעלים נמדד על פי מדדים כמותיים מובהקים כגון: הפחתת זמן מחזור (Cycle Time), הקטנת הפחת באחוזים, הגדלת תפוקה לשעת עבודה, והפחתת עלות ייצור יחידה .
2. דורש ידע טכני-הנדסי: יועץ למפעלים חייב להבין את התהליך הפיזי של ייצור – מכימיה ועד מכניקה – כדי לזהות איפה נמצאים הכשלים. ייעוץ "אסטרטגי" בלבד אינו מספיק ללא ידע תפעולי.
3. הטמעה ארוכת טווח: שינויים במפעלים כגון פריסת מכונות מחדש או הטמעת מתודולוגיית הם תהליכים מורכבים ואיטיים יותר מאשר שינוי קמפיין שיווקי. הייעוץ הוא לרוב פרויקט ארוך ומלווה.

ייעוץ עסקי לעסקים במשבר

חשיבותו של ייעוץ עסקי חיצוני עבור עסקים קטנים ובינוניים (SMBs) מטפסת לרמה קריטית בזמן משבר, והיא נובעת בעיקרה מהניסיון המצטבר של היועץ בשילוב יכולתו לבוא מבחוץ ולפעול ללא משוא פנים. בעת משבר, בעלי עסקים רבים נופלים למה שמכונה "עיוורון הממצאים" – הם כה שקועים בלחץ היומיומי, ברגשות ובפעולות שכשלו בעבר, שהם מנסים "לאנוס את המפה" ולהמשיך לעשות את אותו הדבר בציפייה לתוצאות שונות. היועץ החיצוני מביא עמו פרספקטיבה אובייקטיבית ורחבה; הוא אינו כבול להיסטוריית החברה או לנטייה הרגשית של הבעלים, ולכן הוא מסוגל לזהות פערים, בעיות מבניות ואתגרי תזרים שאליהם בעל העסק "עיוור". ניסיון זה מאפשר לו להציע פתרונות קונקרטיים ומהירים המבוססים על הצלחות מוכחות בעסקים דומים, לנהל באופן מושכל את ניהול הסיכונים ולהכין תוכנית התייעלות וצמצום עלויות אגרסיבית, מה שמקצר משמעותית את משך ההתאוששות ומגדיל את סיכויי ההישרדות של העסק.

דר' מנשה רוזנפלד- סגן נשיא לשכת היועצים העסקיים והניהוליים בישראל

כדי להבטיח את הצלחתם ואת יכולתם להתמודד עם אתגרי השוק המשתנים, עסקים קטנים ובינוניים (SMBs) זקוקים לליווי של יועץ שמביא עמו ניסיון מקיף ופרספקטיבה רחבה – וזה בדיוק מה שמציע ד"ר מנשה רוזנפלד. כאחד מהיועצים העסקיים המנוסים והבכירים במשק הישראלי, ד"ר רוזנפלד מביא עמו עשרות שנים של ניסיון בייעוץ וליווי חברות וגופים פיננסיים, הכולל מומחיות ייחודית בתחומים קריטיים כמו בניית תוכניות עסקיות, גיוס מימון, התייעלות וניהול משברים. יכולתו לאבחן במהירות מצבים מורכבים ולגבש אסטרטגיות צמיחה מותאמות אישית הופכת אותו למתאים במיוחד ל-SMBs: הוא מעניק להם ארגז כלים ניהולי-פיננסי השמור בדרך כלל לתאגידים גדולים, ומסייע להם לפרוץ את תקרת הזכוכית, להשיג יציבות ולהבטיח את עתידם, במיוחד בסביבה הכלכלית המאתגרת של ישראל.

אתם מוזמנים לפנות לדר' מנשה ולתאם איתו פגישת ייעוץ בטלפון 054-548-4444.

קיימות הגדרות רבות למושג סטארט אפ (Startup). לא מדובר רק על "חברה צעירה", אלא קשת ההגדרות רחבה מאוד. בקצה העליון של ההגדרה נגדיר חברת הזנק כחבורה של אנשים שמשקיעים את הלב והנשמה בלהמציא מחדש את הגלגל, בעזרת טכנולוגיה, תוך סיכון גבוה במיוחד, כדי להרוויח הרבה כסף ולצמוח בלי גבול. צוות המייסדים שואף לפתור אתגר גדול בצורה שאינה ניתנת לסקייל (Scale) באמצעות הכלים המסורתיים. הוא מונע על ידי חזון פורץ דרך והימור מחושב על טכנולוגיה, שוק או מודל עסקי, במטרה להגיע לצמיחה אקספוננציאלית (Exponential) בתוך זמן קצר.

בתחילת הדרך של הסטארט אפ הצוות המייסד משקיע מאמציו העיקריים באימות או הפרכה של ההנחות הבסיסיות ביותר שלו, עד שהם מוצאים את ה-"Product-Market Fit" – התאמה מושלמת בין המוצר לשוק.

כאשר מדברים על יזם הייטק בהיבט הטכני-מקצועי (בניגוד ליזם-איש-העסקים או יזם-המשקיע), אנו מתמקדים ב-CTO (Chief Technology Officer) או VP R&D המייסד, שהוא לרוב המנוע הטכנולוגי מאחורי הרעיון. זהו אדם שחייב להיות שילוב נדיר של מומחה עומק (Deep Expert) ומנהל רב-תחומי. הבעיה העיקרית של הדור המייסד שלרוב הוא מוכשר רק בקצה אחד, הקצה הטכנולוגי, וברוב המקרים בפן היזמי, העסקי והניהולי קיימים פערים גדולים שעליהם להשלים, אם בגיוס אנשים מתאימים (IN HOUSE) או בגיוס ייעוץ עסקי לסטארט אפ.

המאמר הקרוב יחשוף את מעורבותו של יועץ עסקי בהקמת סטארט אפ, ישתף את הממשקים בהם הידע של היועץ מהווה ערך מוסף לצוות המייסד, ולסיום יציג את ד"ר מנשה רוזנפלד, מבכירי היועצים העסקיים בישראל בעל מוניטין גבוה בייעוץ לחברות הזנק ישראליות ובינלאומיות.

ייעוץ עסקי לסטארט-אפ: באליו מקרים מומלץ ?

הייעוץ העסקי לחברות הזנק, כאשר מבוצע כהלכה, מהווה את האיזון בין החזון פנימי של הצוות המייסד לבין הפרספקטיבה החיצונית.

השלב המומלץ לגיוס יועץ עסקי (לא ייעוץ טכנולוגי) הוא לרוב בשני שלבים קריטיים במיוחד, שבהם נדרשת פרספקטיבה אובייקטיבית וניסיון חוץ-חברתי:

א. שלב ה-Pre-Seed / Seed: לפני גיוס הון משמעותי

לאחר שהצוות המייסד בנה אבטיפוס (MVP) ראשוני, אך לפני שהם יוצאים לסבב גיוס ראשוני, בכדי שיהיה להם Pitch Deck מבוסס היטב) או לפני שהם משיקים את המוצר לשוק רחב. הייעוץ החיצוני בשלב זה נחוץ על מנת לאמת את המודל העסקי הראשוני או לתקן אותו. היועץ יכול לסייע בבחינה החשובה של האם הרעיון הטכנולוגי יכול להפוך לעסק רווחי. בשלב הראשוני יועץ עסקי יידע לבנות את "הסיפור למשקיעים"- יועץ חיצוני מנוסה יודע אילו שאלות המשקיעים ישאלו, ואילו מדדים (KPIs) קריטיים צריך להציג להם.

ב. שלב ה-Growth (צמיחה): לקראת סבב גיוס גדול

כאשר החברה כבר הוכיחה התאמה ראשונית בין המוצר לשוק (Product-Market Fit) ויש לה הכנסות ראשוניות, והיא צריכה להכין תוכנית אסטרטגית לכיבוש נתח שוק גדול יותר.

בשלב מתקדם זה היועץ יכול לסייע בבניית תוכנית אסטרטגית לסקייל: איך לעבור מכמה עשרות לקוחות לאלפים, כולל כניסה לשווקים בינלאומיים. אלמנט חשוב נוסף בו ליועץ יש משקל מכריע הוא בארגון מחדש (Re-Org): עזרה בבניית המבנה הארגוני הנכון, הגדרת תפקידים חדשים (כמו VP Marketing/Sales), וכיצד למדוד את הביצועים שלהם.

תוכנית עסקית לסטראט אפ- שלב הכרחי וקריטי בהצלחת חברת ההזנק

תוכנית עסקית לסטארט-אפ אינה מסמך שמטרתו לתאר פעילות קיימת או מודל מוכח כמו בחברות קיימות ורגילות במשק (קטנות, בינוניות או גדולות) התוכנית למעשה בחברת הזנק היא מפת דרכים ל"אי-ודאות קיצונית". התוכנית העסקית שונה בתכליתה מתוכניות עסקיות של עסקים אחרים בעיקר כי מדובר בחברה שהיא בתחילת דרכה- לא פעילה בשוק מסוים, וכמובן בגלל שהיא מהווה נישה ייחודית.

1. התוכנית צריכה להציג כיצד לצמוח באופן אקספוננציאלי- התוכנית מציגה כיצד החברה תעבור מ-100 לקוחות ל-100,000 לקוחות בזמן קצר, באמצעות סקיילביליות (Scale) של המוצר הטכנולוגי.
2. התוכנית חייבת להסביר את החדשנות הטכנולוגית ואת הקניין הרוחני (IP) של החברה.
3. התוכנית מתמקדת בגיוס הון חיצוני (Venture Capital/אנג'לים) כדי לממן את "שריפת המזומנים" (Burn Rate) בשלבי הפיתוח והצמיחה המהירה, לפני שההכנסות מדביקות את הקצב.
4. התוכנית היא למעשה אוסף של השערות (Hypotheses) לגבי מודל התמחור, קהל היעד והתאמת המוצר לשוק (Product-Market Fit).

לסיכום: בניית תוכנית עסקית לסטארט-אפ היא למעשה תוכנית הוכחת היתכנות שתקפה ל-12-18 חודשים, בעוד שתוכנית עסקית רגילה היא מסמך אסטרטגי לטווח ארוך המדגיש יציבות ורווחיות.

אילו פונקציות יועץ עסקי לסטארט- אפ יכול למלא?

היועץ העסקי מתמקד בצדדים של כסף, שוק, אנשים ואסטרטגיה, בעוד שהיזם הטכני מתמקד ב-מוצר, קוד וארכיטקטורה.

הפונקציות העיקריות הן:

1. ניתוח שוק תחרותי: מיפוי המתחרים, זיהוי היתרונות שלכם (ה-Moat) וגודל השוק האמיתי (TAM).
2. הגדרת המודל העסקי: החלטה על איך עושים כסף (מנוי חודשי, מכירה חד פעמית, עמלה).
3. הכנה לגיוס: עזרה בבניית תוכנית עסקית מפורטת, מצגת למשקיעים (Pitch Deck) ובניית מודל תחזיות פיננסיות.
4. אסטרטגיית כניסה לשוק: איך משיגים את הלקוחות הראשונים (Early Adopters) ואיך בונים תהליך מכירה שניתן לשכפל אותו.
5. יחסי מייסדים (Co-Founder Alignment): במקרים רבים, יועץ חיצוני יכול לגשר על מחלוקות בין מייסדים בנוגע לחזון, חלוקת תפקידים או חלוקת הון.

מילוי טפסים- חלק חשוב ומורכב בשלב הגיוס

הטפסים לפניה לקרנות הון סיכון (VCs) או לגורמי השקעה אחרים הם לרוב לא טפסים במובן ה"בירוקרטי" הרגיל, אלא קולאז' של מסמכים ממוקדים שנועדו לאפשר לקרן לקבל החלטה ראשונית מהירה.

1. Pitch Deck (מצגת): זהו המסמך החשוב ביותר. זו מצגת ויזואלית (בדרך כלל 10–15 שקפים) שמספרת את הסיפור כולו של הסטארט-אפ: הבעיה, הפתרון, המוצר, השוק, המודל העסקי, התחרות, הנתונים הפיננסיים, ובעיקר – הצוות.
2. Executive Summary (תקציר מנהלים): מסמך טקסטואלי קצר (עמוד אחד) שמסכם את כל הנקודות המרכזיות של ה-Deck, כולל סכום הגיוס המבוקש והשווי הנוכחי Valuation Financial Projections (תחזיות פיננסיות): קובץ אקסל שמציג את תחזיות ההכנסות וההוצאות לשלוש עד חמש שנים קדימה. זהו המקום להראות כיצד השימוש בכסף של המשקיעים יביא לצמיחה.

לא תמיד ניתן להתכונן או להכין את המסמכים לבד (בכוחות הצוות המייסד). חלק התפקידו של היועץ הוא בהכנת הצוות המייסד לשלב הגיוס וזה כולל הכנת המסמכים. מורכבות המשימה אינה טכנית (כלומר, לא מורכב להכניס נתונים לטופס), אלא אסטרטגית ומהותית.

• כל שקף ב-Deck חייב להיות מדויק ונוגע לנקודה קריטית. הקרנות מעבירות שניות ספורות על כל Deck בהקרנה הראשונית. חייבים ללכוד את תשומת הלב מיד.
• יצירת תחזיות פיננסיות אמינות דורשת הבנה מעמיקה של המודל העסקי, מחירי רכישת לקוח (CAC) וערך חיי לקוח (LTV). אי אפשר פשוט "לנפח" מספרים.
• היזמים חייבים לספר סיפור משכנע שיגרום למשקיעים להאמין שהם יכולים להגיע ל-Exit (מכירת החברה או הנפקה) בסכומים גבוהים.

ה"טפסים" הם למעשה כלי שיווק פיננסי והם מאתגרים למילוי כיוון שהם דורשים בהירות אסטרטגית מוחלטת לגבי עתיד החברה.

ד"ר מנשה רוזנפלד- יועץ עסקי ממוקד סטארט אפ

תוכנית עסקית חדה, ממוקדת וברת-הוכחה היא כרטיס הכניסה ההכרחי של חברת הזנק לשולחן המשקיעים. עבור קרנות הון סיכון ואנג'לים, ההשקעה בסטארט-אפ היא מטבעה הימור בסיכון גבוה, ולכן הם דורשים לראות שהצוות המייסד הפך את ה"רעיון" לאסטרטגיה מחושבת. תוכנית עסקית טובה מוכיחה שהיזמים מבינים לא רק את הפן הטכנולוגי, אלא גם את הפן העסקי: כיצד הכסף שלהם יהפוך לרווח אקספוננציאלי. ללא מסמך זה, המשקיע רואה רק חזון כללי ללא מפת דרכים ברורה, ללא ניתוח סיכונים ובעיקר – ללא מודל ברור של אקזיט (Exit), שהוא המטרה הסופית שלהם. במילים אחרות, תוכנית עסקית היא ההוכחה שהיזמים יודעים איך להשתמש בכסף כדי לייצר צמיחה מהירה וברת-קיימא.

ד"ר מנשה רוזנפלד, בהיותו יועץ עסקי בכיר הממוקד בשוק חברות ההזנק בישראל, מהווה גורם מקצועי ומנוסה שמגשר בין החזון הטכנולוגי של היזמים לבין הדרישות העסקיות והפיננסיות של המשקיעים:

1. בניית תוכניות עסקיות ממוקדות משקיעים: הוא עוסק בהפיכת רעיון גולמי לתוכנית עסקית מובנית שמדגישה פוטנציאל צמיחה אקספוננציאלי ואסטרטגיית אקזיט ברורה, כפי שנדרש ממשקיעי הון סיכון.
2. ייעוץ פיננסי ואסטרטגי בגיוס הון: הוא עוזר לחברות ההזנק להבין ולתמחר את עצמן, לבנות מודלים פיננסיים אמינים ולהכין את חברות ההזנק לביצוע Due Diligence (בדיקת נאותות) על ידי הקרנות.
3. גישור על פערים: הוא מסייע ליזמים הטכניים (שדנו בטייפקאסט שלהם) להתמקד בהיבטים הלא-טכנולוגיים – שוק, תמחור, ובניית מודל עסקי בר קיימא – שהם המפתח להצלחה מעבר למוצר עצמו.

במילים אחרות, ד"ר רוזנפלד עוסק בפרקטיקה היומיומית של להפוך סטארט-אפ בעל רעיון טוב לחברה שניתן להשקיע בה ולבנות אותה נכון לקראת צמיחה וסקייל. אתם מוזמנים לפנות אליו בטלפון 054-548-4444.

בזמנים של האטה כלכלית והתייעלות מצד אחד וכניסה של טכנולוגיות חדשות מצד שני, ניהול אנשים הפך למאתגר יותר מתמיד. איך גורמים לעובדים להפסיק לצפות ש'מישהו אחר יעשה' ולהתחיל לפעול בעצמם.

אף פעם לא היה קל לנהל אנשים. אבל בתקופה האחרונה – בזמן שהמצב הכלכלי מצריך התייעלות, השינויים התכופים לא מאפשרים לתכנן זמן רב קדימה והכניסה של טכנולוגיות חדשות כמו AI מתרחשת בקצב מסחרר – זה מסובך אף יותר. מנהלים צריכים לקבל החלטות מהירות כאשר לא תמיד כל המשתנים ברורים, הדרישות והציפיות של האנשים אותם הם מנהלים וגם של משקיעים, דירקטורים או חברי הנהלה משתנות גם כן. כשהמים מסביב כל כך סוערים מנהלים נתקלים בדילמות יומיומיות בניהול אנשים. כלכליסט כאן כדי לעזור. בעזרת מומחים בניהול כוח אדם נשיב לדילמות יומיומיות שמתעוררות אצל מנהלים בנושא ניהול אנשים.
הפעם, נושא שרבים נתקלים בו במיוחד נוכח העבודה ההיברידית והשינויים הארגוניים בחלק מהחברות: איך גורמים לעובדים לעשות במקום להתלונן שצריך לעשות? מה עושים עם עובדת שמבקשת מראש הצוות לעשות פעולות שהיה מצופה שהיא תעשה בעצמה. למשל, כאשר בישיבת צוות היא אומרת "לדעתי צריך לבקש מצוות הבדיקות לעשות בדיקה ספציפית על המוצר" במקום לבקש זאת מצוות הבדיקות; כאשר היא שולחת מייל למנהל שלה וכותבת "צריך לוודא עם הצוות השני שהם השלימו את התהליך" במקום לוודא זאת מול הצוות השני בעצמה או אומרת "צריך לבקש ממנהלת המשרד להקפיד על חלב שקדים במקרר". איך גורמים לה להפסיק להתלונן למנהל שלה שצריך לעשות ופשוט לפעול?